エンカレッジアンドカンパニーは売上アップと費用ダウンの両方を支援する経営コンサルティング会社です。売上アップ・会計税務・中国関連コンサルティングを実施します。

売上アップコンサルティング


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直接部門(営業部門)は会社の中で1番業務改善が遅れている

直接部門(営業部門)と間接部門(会計税務)、どちらも経験すると明らかになるその直接部門の業務改善の遅れの本質は、直接部門の管理体制として「売上高(結果)」で評価され、そこに至る「プロセス」が軽視されていることが挙げられます。また管理される営業マン側の理由として、成果主義給与を維持してきた自分のやり方(行動)があり、それを変えたくないという背景があると思います。

端的に言えば、経理部で新会計システムを導入すれば経理部員はそのシステムが要求するプロセスどおりに経理部の業務を運用すれば1番効率的に仕事ができるので、業務改善を促進しやすいと言えます。

一方で営業部は経理部のような画一的な性質の仕事ではなく、時と場合により最適解が常に違い、更にその最適解を導く行動原理も他人に承継しにくい性質の仕事と言えます。上述の行動を変えたくない理由と相俟って、例えば営業力アップセミナーを営業部全員が受講して頭と心で理解したとしても、翌日から行動を改善するには至らないことが多いと思います。その結果として直接部門(営業部門)は会社の中で1番業務改善に不向きで業務改善が遅れていると言われています。

当社はこの課題に対し、軽視されている「プロセス」を重視する、ビジネスプロセスマネージメント(Business Process Management)の導入・運用を提供いたします。

伝統的アプローチとビジネスプロセスマネージメント(BPM)アプローチ

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直接部門(営業部門)にもやはり2:6:2の法則は当てはまり、営業力アップの伝統的アプローチは上位2割のいわゆるトップセールスをボリュームゾーンの6割が真似るというオレンジ色の矢印のアプローチです。

私自身も20代は伝統的アプローチの良さを享受し、尊敬する先輩に近づきたく先輩の真似をしてスキルアップしましたので、伝統的アプローチを否定するつもりはありません。

BPMアプローチもボリュームゾーンにアプローチするという点では同じです。BPMはボリュームゾーンに対して明確な「営業ルール(プロセス)」を設定して上位8割を底上げする緑色の矢印のアプローチです。トップセールスの行動原理を誰もが真似できるわけではない点と、伝統的アプローチには拡張性がない点をBPMは改善しております。つまり明確な「営業ルール(プロセス)」が組織の無形の資産となるのです。

 営業活動を各ステップに整理すると見えてくる

 

パイプライン分析

サンプルチャートは営業活動を「営業件数」・「引合」・「見積」・「面接」・「受注」の5ステップに整理しております。ここではパイプライン分析をしています。totalのオレンジ色の棒グラフを見てみると、取りこぼしが1番多いステップは「営業件数」から「引合」に至るステップだと一目瞭然です。業務改善のメスを入れるのは「営業件数」のステップであり、更に内訳を見ると緑色の「再訪問」が「引合」に至る時の取りこぼしが圧倒的だと分析できます。この課題に対してのソリューションは組織によりケースバイケースですが、例えば確度の低い「再訪問」営業は控え、各ステップの取りこぼしがそもそも少なくて確度の高い「既存顧客」の「営業件数」を増やすと、「受注」が多くなる仮説が立てられます。

 見えてきた各ステップですべきこと

営業ステップ

経験値の低い営業マンは自分がどのステップにいるのか分らないケースが多々あります。例えば「営業」のステップで「受注」ステップの手前ですべき値引の話しをしたり、その逆で「受注」の一歩手前なのにクロージングしない等です。そもそも経験値の低い営業マンはこのステップ自体が整理されて頭に入っていないので、上述の「営業ルール(プロセス)」として会社が提供すると経験値の低い営業マンに対しても会社としての一定のクオリティーコントロールが可能になります。

また、各ステップには必ず次のステップに行く為にすべきことがあります。それを会社が提供すると一気呵成に営業部全体のビジネスプロセスマネージメント(Business Process Management)が可能となります。トップセールスだのみにしていた組織に拡張性を付与し、このBPMそのものが組織の無形の資産になります。

各ステップにKPI(Key Performance Indicator)を設定する

KPI

KPIとは、ビジネス戦略を実現するために設定した具体的な業務プロセスをモニタリングするために設定される指標のうち、特に重要なものを指します。

営業活動を整理し、見えてきた各ステップにすべきことを設定すると上述しました。ここではもう一歩踏み込んで更にKPIを設定すると直接部門(営業部門)で軽視されがちな「プロセス」がモニタリング可能になります。会社が設定した各ステップですべきことを指標化し、営業マンの評価指標の一部とするのです。

しかし、ここで2つの大きな問題があります。

①KPIの設定は「結果」と限りなく高い相関関係がないと意味がない

②実務上KPIは財務諸表からブレークダウンした指標を使用するケースが多くそれでは結局「結果」で評価しているのと何も変わらない

KPIは結果に至る前の行動に着眼したものにする

KPIの極端な2つの例を挙げます。

① 訪問件数×受注率×売上単価

これは上述の財務諸表からブレークダウンしたKPIによくあります。「訪問件数」は既にずっと取組んでいることでしょうから今更ですし、「受注率」はまさに結果で、「売上単価」は営業マンが可変できる性質ではない。

②商談前には歯を磨いて臨む

これは間違っていないでしょうけど、「風が吹けば桶屋が儲かる」のように複数の因果関係を経由するので結果との相関関係が高くないかもしれない。

ビジネスプロセスマネージメント(Business Process Management)が目指すのはどちらかというと②に近いです。結果で評価するのではなく、結果に至る「プロセス」を重視するからです。

ちなみに輸入車販売をしていた当時は、車種が決まって試乗をしただけは受注には遠く、車の色まで決まってなければ受注一歩手前ではないという洞察が私の中にありました。500万円以上の大きな出費に対し、何色でもいいなんていう人はほとんどいないからです。したがって当時はKPIとして試乗の後ぐらいのステップで「お客様に車の色を何色で検討してもらうか限定質問したか?」というのを設定すると、お客様には購入の具体的イメージを持ってもらうことになり、それでも何色か決める気配がなければ、何か他に購入に至る前に解決しなければいけないことがあるのだというリトマス試験紙の役割を果たしたと思います。このKPIを「営業ルール(プロセス)」として直接部門(営業部門)全体が徹底したら収益アップが実現したと思います。

SFA(Sales Force Automation)の活用

SFA

上述した、営業活動のステップ・そのステップですべきこと・KPIの集計・データ分析、つまりビジネスプロセスマネージメント(Business Process Management)はExcelで構築・運用が可能です。オープンソースのSFA(Sales Force Automation)を活用すれば、より快適に構築・運用が可能です。各社ベンダーが提供するSFAは、モジュールビルダー等で自社用にプログラミングなしでカスタマイズできます。1ユーザー毎のコストが低コストと言う点も特徴です。

そして重要なのは既存の基幹システムや会計システムに保存されるほとんどのデータが財務データ(結果)であって、非財務データ(行動)は保存されていないということです。したがって結果に至る前の行動を指標にする場合は、ExcelやSFAに今まで会社が取ったことのないデータを集計することになります。データ集計の観点からも、プロジェクトを円滑に推進する観点からも、部門間に横たわる非効率な連携にアプローチする観点からも、売上アップコンサルティングは経営者のコミットメントが成功のカギとなります。

営業力診断サービス

売上アップコンサルティングの前段階として、貴社直接部門(営業部門)の営業力診断(3営業日5万円(固定額))を承っています。

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